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ERP助力“大物资”模式成功落地

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现代企业的生产经营过程,同时也是各种物资的采购和使用过程,物资管理作为现代企业管理的重要组成部分,已经成为企业控制成本的利器。对于电力企业而言,企业建设资金约50%以上都投资在物资上,物资工作直接影响安全发供电,影响电力生产建设的成本,甚至影响基建、检修工程的工期,关系到电力企业整体的经济效益,所以做好物资工作是电力企业发展和壮大的必然要求。

秦皇岛发电有限责任公司(以下简称秦电),是国家电网全资子公司国网能源开发有限公司所属电厂之一。秦电2008年提出了“大物资”管理模式,并通过ERP的实施在2010年使该模式成功落地。

一、“大物资”模式提出的背景

秦电原有的物资管理组织模式,是一种类似于直线多职能型的结构,物资管理处具有双向职责,既对物资进行计划采购管理又执行物资的仓储管理,人员职责的履行缺乏监督考核,管理流程不科学,不能形成采购管理与仓储管理的互相制约机制,从而影响物资管理水平。

旧有物资管理模式在运作过程中,还有诸如二级库缺乏管理、先报账后入库不科学、储备定额不合理、部门间存在信息孤岛、供应商管理薄弱、职责划分不清晰、验收领用不及时、急需物资管理混乱、业务逻辑复杂、需求计划不准确等弊端不断显现,增加了管理成本。特别是二级库问题与公司精益化的管理要求之间的矛盾尤为突出。二级库由于归属各分公司管理,需用计划管理粗放,储备定额问题难以把控,造成库存不断膨胀,重复购买、资源浪费等现象日趋严重,所以对二级库物资管理方式进行改革已势在必行。

四个方面对“大物资”模式进行成效分析:

1.在发电成本上

统计发电成本一直是各个电厂头痛的问题,但是电价竞价上网的要求又需要这份数据,“大物资”模式给掌握发电成本提供了方法。

2.在管理模式上

秦电一直奉行“制度管人,流程管事”的政策,“大物资”模式将管理经验固化在流程中,通过系统可以为绩效考评系统提供员工在流程中进行工作的相关数据。

3.在资产管理上

秦电通过物资编码体系的建立,让设备资产和设备所属物资关联起来,将生产管理、检修管理、项目管理集成在一起,对设备资产进行全生命周期管理的管理,数据充分共享。

4.在深化业务上

“大物资”模式不但将传统物资业务通过ERP系统实现更精细的管理,而且通过建立物资超市充分利用社会资源,与供应商建立协作双赢、利益共享、风险同担的合作机制,最终达到降低公司库存,减少资金占用的目的。


二、经验与不足

通过“大物资”管理模式的实践,使秦电成为电力系统首家具备现代化物资管理手段的发电企业,也是国网能源开发有限公司信息化建设的标杆企业。秦电“大物资”模式由ERP实施过程孕育出来,又很好地推进了ERP的建设。 “大物资”管理模式对物资管理的各个流程进行梳理与再造,不仅伴随着物资管理设施的更新,对物资管理流程中人员的思维模式也是一次彻底颠覆。

从秦电“大物资”实践中可以总结出以下经验:

1.物资管理一定要根据企业的实际情况,总结出一套符合客观实际、行之有效的科学管理原则,建立科学的人员组织机构和专业划分体系。

2.在物资管理流程设计时,要以提高计划准确率、采购完成及时率、来料合格率,降低总体采购成本为目标,并充分考虑人为因素的影响,保证流程合理并高效地流转。

3.在物资计划、供应、储运、保管等各个环节全面应用网络进行数据收集、监控,建立数据关系模型,进行数据跟踪分析,通过数据报表提供决策依据。

4.在多个平台之间设立信息中转中心,即接口平台。其主要功能是监控各平台状态和转发数据,而且在数据出现问题时也可用来查找错误来源。

另外,实施过程中也遇到许多困难,比如:

1.网络平台上的供应商良莠不齐,长期供应商数量较少,一次性供应商较多,还须通过其他手段对供应商进行评估和管理。秦电的应对策略是成立供应商管理部,对供应商进行严格的资质审查。对于优秀的供应商进行奖励,并承诺优先进行合作;对于信誉不良的供应商则记入黑名单,甚至一段时期内中止合作。商管部还要不断通过与网络平台以及其它电厂的合作,寻求更优秀的供应商进行合作。

2.物资储备定额难于实现。物资储备定额替代计划采购是物资管理发展的方向,虽然消耗性材料的定额管理易于实现,对于事故储备备件的定额则很难实现,原因源自事故的不可预测性。秦电的应对策略是在以往的经验上制定事故储备定额,逐步缩减消耗性材料的定额,通过ERP中定额修改的历史记录不断优化定额。

3.超市代储对于本地供应商比较有吸引力,对于外地的供应商却比较不利,因为需求的不确定性可能会让他们投入更多成本。秦电的应对策略是先做好与本地供应商的合作,对于外地供应商先通过联合储备进行合作,合作多次以后再进行代储合作。联合储备是一种跨地区的同行业间的物资共享模式,主要用于实现与其他电厂一起同主辅机制造厂建立共同储备。

(本文节选自《企业管理》杂志 2011年第5期 总第357期)

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