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薪酬管理信息系统在唐钢的应用与思考

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薪酬管理信息系统在唐钢的应用与思考

一、唐钢对薪酬管理系统的要求

1.功能层面:薪酬管理系统可以减少人为干预因素,降低参与者的基础工作量,同时还能对日常薪酬管理中的大量信息进行存储、分析形成信息库,为高层决策提供辅助。而随着信息库的形成,可以为企业带来战略方向的决策支持,为企业最大限度的发挥人力资源效能提供最大限度地辅助。

2.技术层面:高度的功能完成性和集成化,友好的用户界面提供良好的可操作性和易用性。

3.良好的网络性能和软件反应速度。

4.丰富的数据接口保证软件良好的开放性。

5.良好的灵活性,能够给企业提供“按需配置”。

6.强大的报表输出和导入功能。

唐钢薪酬管理信息化项目从2008年4月份开始进行,共有三个阶段,第一个阶段是薪酬项目整理、薪酬计算规则整理、薪酬实施范围确定。第二个阶段是实施导入相关薪酬数据、各单位工资员核对修改数据、薪酬管理信息系统使用培训、薪酬系统试算、分析试算数据。第三个阶段是薪酬管理信息系统上线试运行、薪酬系统维护。目前已经进行到了第三阶段后期。


二、唐钢薪酬管理信息系统应用中的问题

1.人员因素

(1)管理人员对整个薪酬系统的实施起重要作用。比如,管理人员对薪酬系统设计公司的选择,管理人员对薪酬系统在整个人力资源信息化中的定位等都将影响整个薪酬系统的实施。

(2)软件使用人员的素质减缓了薪酬管理信息化的进程。有些二级单位缺乏熟练掌握薪酬管理软件的使用人员。此外,公司在刚开始推进人力资源管理信息化时,软件使用人员没有及时改变原有的工作习惯和方式。有些软件使用人员不严格按照操作手册操作或不按时间节点要求操作,影响了薪酬管理信息系统的正常运行。

(3)薪酬系统设计人员如果对所开发的项目缺乏充分调研和对相关政策有深刻理解,那么,其所开发的系统就会存在这样那样的问题。另外,设计人员在设计过程中如果没有领会系统使用者的需求就盲目开始,往往导致事倍功半或者完全达不到客户需求。在此过程中,由于设计人员与需求人之间会产生需求的二义性。二义性可能会导致如下结果:用户认为是A,需求获取人员认为是B,设计完成后变成了C。因此,在需求获取阶段相互的了解,充分的沟通是非常必要的。

2.技术因素

(1)“信息孤岛”的形成。

“信息孤岛”情形的出现,是由于人力资源各部门单纯考虑本部门应用,而提出来的系统建设需求造成的。比如,技术津贴一项,人事系统数据未经薪酬管理人员审批即进入薪酬系统,造成了薪资管理人员对所管理项的失控,人事系统与薪酬系统间各自形成了“信息孤岛”,使薪资管理系统中部分项目形成了无序状态。

(2)缺乏整体规划意识,系统扩展性不佳,数据接口不丰富。

在系统应用中由于组织结构发生变化,相应的薪酬系统中也应体现出来,而事实上,由于系统结构和技术上的原因,系统需要很繁琐才能实现甚至实现不了,系统扩展性受到了限制。另外,薪酬系统与考勤系统和财务系统的衔接也存在问题,说明系统的接口有问题。薪酬管理业务存在多样性和多变性,这主要体现在新业务的开发和旧业务流程的改造,这就要求系统能够灵活适应。

(3)报表、分析的个性化设置功能的开发和完善。

虽然系统中给出了薪酬发放台账表及台账汇总表、薪酬发放明细表和薪酬发放汇总表等,但是在实际工作中人力资源部门往往希望通过报表分析的个性化设置功能来达到想要的效果,如:

薪酬人员结构分析表:通过薪酬人员结构分析表,可以了解企业中人员结构的薪酬成本分布情况,用于指导人员结构调整等相关工作。

薪酬自定义综合分类统计表:企业对薪酬报表的需要有非常多的个性化,系统应能够提供灵活的个性报表设置功能,以满足不同的个性需求。

(4)在薪酬系统开始实施的初期由于信息化培训不够等原因造成了大量错误数据。


三、唐钢薪酬管理信息系统问题的应对策略

1.不断完善信息化人才队伍的知识结构

在薪酬管理信息化过程中,需要薪酬管理知识与信息技术知识的有机结合。但目前薪酬管理信息化人才队伍存在知识结构不够合理的现象。懂薪酬管理者,掌握的信息科技知识不充分,运用信息科技来提高行政效率的观念不强;懂信息科技的研发人员,却不精通薪酬管理,管理经验匮乏,不十分了解薪酬管理业务需求,因而很难将信息技术较好地运用于薪酬管理,实现两者的有效结合。要解决知识结构不适应的矛盾,必须从人才队伍的知识结构上下功夫,弥补在管理、技术方面知识的不足,改善知识结构。

2.利用各种途径提高信息化人才素质

信息化人才素质是信息化的前提和保障,主要包括信息素质、业务素质、知识素质。薪酬管理信息系统建设急需大量的信息技术人才。要加强继续教育,通过委托代培、在职业务学习、专题讲座等形式培养人才。

3.对系统开发人员的要求

(1)信息获取是信息得以利用的第一步,也是关键一步。信息获取好坏,直接关系到整个信息管理工作的质量。在信息获取中应坚持准确性、全面性和时效性。

(2)信息整理是将收集到的信息按照一定的程序和方法进行科学加工,使之系统化、条理化、科学化,从而得出能够反映薪酬管理总体特征的信息。系统开发人员可以通过对原始数据进行统计分析,编制数据模式和文字说明,形成更有价值的新信息。

(3)信息存储是对整理后的信息进行科学有序的存放、保管,以方便使用。系统开发人员可将整理加工后的信息,按照一定规则,记录在相应的信息载体上。将各种信息载体,按照一定特征和内容性质组成系统有序的、方便检索的集合体。

(4)信息的收集和积累,不仅保证电子文件的真实性,还为维护电子文件的系统性、完整性创造条件,防止存有电子文件的存储载体丢失、损毁,从而?;さ缱游募陌踩?。

4.站在人力资源整体管理角度看问题

应用薪酬管理系统,不能从一个局部的角度去看问题,因为业务流程中,每个环节对整个系统的选择和影响都是不一样的,把一个整体割裂来看,人力资源管理每一个部门都会针对自己的业务情况需求选择软件,而应对这些需求整合,应从整体的目标出发,这种整体选择的策略,和从局部作为基础进行选择的方法和逻辑是截然不同。要充分考虑薪酬管理信息系统与人力资源管理系统中其他业务流程的思维模式和侧重点很不一样,存在链接及整合问题,只有整体考虑建立接口通道,才能实现系统的整合,以利于实现整体信息化。

5.电子化数据方面的对策

(1)针对数据特点采取有针对性的措施。要求在项目规划阶段任用专人负责数据问题,对数据整理进行规划,包括动态数据与静态数据的整理、现行数据和历史数据规划、公司与各单位统一数据规范等;在上线前必须事先完成当前业务组织最新数据的更新,保证上线过程中不会出现数据混乱。

(2)充分评估数据整理的工作量与难度,做好相关人员培训。在项目启动前期,必然要充分考虑数据整理、数据规范的工作量与难度。从需求调研阶段开始,做好相关人员的培训,通过问卷、文档等手段,充分考虑各个层面对HR数据的要求与已有数据的情况,扎实做好数据规范整理工作。

(3)高层参与,同时项目团队成员步调一致。项目的成功离不开领导的支持,项目组应该时时保持和公司高层的有效沟通,了解高层对项目的期望与看法,告知高层项目阶段目标与可能碰到的问题,以利于资源的协调与问题的解决。同时,项目组内部各个层面的关键成员,包括HR部门和IT部门,必须在各个阶段保持思想和步调的一致性,清楚了解项目的进展与面临的问题,形成合力,达成阶段目标。

6.正确处理好标准化与客制化的关系

现在绝大多数eHR在招投标或实施前,都会做系统分析,看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法是否能够符合或支持。如果遇到不符合的情况,要么用客制化来做到与企业需要相符,要么就放弃或让企业改流程。无论是供应商还是企业,在实施eHR前除了流程分析外,再进行流程评估和优化,从而来决定对产品标准化和客制化的取舍是非常有必要的。

首先,eHR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能存在很多不合理的流程和环节。如果用eHR把这种不合理性规范固化下来,以后调整的难度就会加大,至少在事实上会影响管理的效果。

其次,企业管理也不能照搬eHR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施,或至少在当前无法实施,需要做一个妥协和调整。因此,无论是eHR供应商,还是企业,都应该明确如何正确处理好标准化与客制化的关系,让eHR在企业管理过程中发挥良好的作用。


四、对唐钢薪酬管理信息系统的思考

当前唐钢的薪酬管理信息系统还存在方方面面的困难和问题,如果企业能够尽量做到以下几个方面,对企业的薪酬管理信息化工作将会起到积极的作用。

1.夯实管理基础

薪酬管理信息化的建立不仅要有技术基础,还要有管理基础。有这样一则颇有寓意的故事:秀才与老农路上相遇,见老农牵一小牛,便问之,老农回答带之耕田,秀才惊讶,如此小的牛怎能耕田,老农答曰不让其耕它怎会耕?

企业的信息化实施也往往陷入这种境地,即到底是通过信息系统的实施解决企业的问题,还是先解决企业的问题再进行信息化实施。如果是质变的矛盾,如管控模式的冲突等,建议先解决企业的管理问题再考虑信息系统固化;如果是量变的矛盾,如信息流不畅等,可以考虑通过信息化提高效率。这一过程必须要把握一个原则:信息化只是固化的工具,而不是管理的标尺。

2.组织得力的信息项目实施团队

薪酬管理信息化是充分利用高新技术的过程,从项目立项、开发,到投入使用以及以后的维护,技术总在变化、升级和更新。这对管理本身及人员使用要求非常高,必须形成得力、稳定的信息项目实施团队,该团队包括管理人员,人力资源管理者、计算机专业人员,负责整个项目的组织协调、进度控制、数据分析和数据有效性的检查,提供相关建议,培训其他人员,建立系统和检查各部门的运行程序。信息项目实施团队队员工作职责明确,负责进行项目的开发、应用和维护,是运行人力资源管理系统的主要骨干和技术支持。

(本文节选自《企业管理》杂志 2011年第7期 总第359期)

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