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ERP助力“大物资”模式成功落地

  2011年08月19日 本站原创
关键字:ERP助力模式

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ERP助力“大物资”模式成功落地

ERP

对于电力企业而言,企业建设资金约50%以上都投资在物资上,物资工作直接影响安全发供电,影响电力生产建设的成本,甚至影响基建、检修工程的工期,关系到电力企业整体的经济效益,所以做好物资工作是电力企业发展和壮大的必然要求。
    秦皇岛发电有限责任公司(以下简称秦电),是国家电网全资子公司国网能源开发有限公司所属电厂之一。秦电2008年提出了“大物资”管理模式,并通过ERP的实施在2010年使该模式成功落地。

一、“大物资”模式提出的背景
    秦电原有的物资管理组织模式,是一种类似于直线多职能型的结构,物资管理处具有双向职责,既对物资进行计划采购管理又执行物资的仓储管理,人员职责的履行缺乏监督考核,管理流程不科学,不能形成采购管理与仓储管理的互相制约机制,从而影响物资管理水平。
    旧有物资管理模式在运作过程中,还有诸如二级库缺乏管理、先报账后入库不科学、储备定额不合理、部门间存在信息孤岛、供应商管理薄弱、职责划分不清晰、验收领用不及时、急需物资管理混乱、业务逻辑复杂、需求计划不准确等弊端不断显现,增加了管理成本。特别是二级库问题与公司精益化的管理要求之间的矛盾尤为突出。二级库由于归属各分公司管理,需用计划管理粗放,储备定额问题难以把控,造成库存不断膨胀,重复购买、资源浪费等现象日趋严重,所以对二级库物资管理方式进行改革已势在必行。
    秦电在建设ERP的过程中,也发现原有的物资管理模式与目前先进的ERP管理思想之间存在的差距非常明显。为此,构建物资管理新体系,引入先进的物资管理理念,对公司物资管理中的各项资源进行有效整合,建立适应现代化管理思想的新型物资管理模式,同时满足ERP建设的要求,成为推进秦电管理模式过程中迫在眉睫的一项重要工作任务。

二“大物资”模式的实践
    “大物资”管理模式是一种以生产项目为中心,通过ERP系统平台、自动化立体仓库储备平台和网络采购平台进行信息整合、资源整合、储备整合,从而实现物流、信息流同步,全公司物资信息共享以及物资统一管理、统一采购、统一调配的精细化管理模式。

1.“大物资”模式的具体内容
    “大物资”模式是针对物资从供应商处购买出来到送达生产现场整个过程进行流程化管理的一种物资管理模式,从其服务理念、支撑平台、业务领域三个方面归结为“一三八”模式。
    “一”即一个服务理念,以生产项目为中心的服务理念。在整个生产过程中,物资部门定位为“服务”职能,物资管理模式各个流程的设计统一围绕生产项目展开,整个物资管理作为生产管理中的一环,以最大限度满足生产需要为己任,将物资管理的所有出发点和落脚点均放在为生产项目服务上。
    “三”即三个支撑平台,以ERP为管理平台,依托信息化的强大管理功能,有效管理各个流程,实现人、财、物的统一掌控;以自动化立体仓库为储备平台,实现物资的科学存放和管理,在供应商和公司之间提供高效的物资周转中间站;以网络为采购平台,寻找价廉优质的物资商品来源,并建立供应商信誉信息库,对供应商进行有效管理。
    “八”即八个业务领域,编码管理,计划管理、采购管理、储备管理、超市管理、配送管理、供应商管理、废旧物资管理。需要说明的是超市管理业务中的超市主要用来储备轮换备件和消耗性材料。通过与供应商签订代储协议、供应商按照协议规定的物资数量将物资存储在电厂仓库中,使用单位领用、发放时,ERP系统在后台自动进行所有权的转移,形成对供应商的应付账款,然后定期结算。物资数量在低于协议规定的储备数量时,由供应商进行补充。另外,配送管理指物资部门根据公司生产单位提出的物资需求,指派专门的配送人员在规定的时间内实行“送货到门”,最大限度体现物资为生产服务的思想。
2.“大物资”模式的主导思想
    秦电对“大物资”模式的定位是一种理念超前的先进管理模式,提出以“理念超前,设施更新,管理先进”作为构建思想,从“物资超市、有效储备、网上采购、物流配送”四个方面进行战略构思,充分打破传统思想观念的束缚,融合现代化物资管理理念和管理方式的优势,优化物资从计划、采购、库存到使用的过程管理,实行集中采购、集中储备、集中配送,出入库实时联动财务账目,实现生产与物资管理等相关业务和财务信息的集成与共享,实现物资管理与核心业务一体化的联系,便于资金管理和提高工作效率,达到管理规范、保障供应、降低成本的目的。
3.“大物资”模式的落地
    “一三八”模式是秦电“大物资”模式具体内容的形象化表示,秦电是如何实现“一三八”模式的呢?
    秦电早在2008年初就已经启动了自动化立体库的基建工作,于2008年底建成。秦电的自动化立体库总共设计了4512个1000×1200×800的托盘货位,25392个600×400×350的料箱货位,恒温库2920个600×400×350的货位,以及重型货架区、长料区和平置区等。
    在建设自动化立体库的同时,在ERP项目组的组织下,物资编码工作,流程梳理和再造工作也有序展开。秦电在之前编制的设备KKS码的基础上,组织生产一线的点检和专工脱产进行物资编码的编制工作,历时20余天,编制设备物资编码0.7万条,库存物资编码3万条,物资分类1700余种。同时组织各个相关部门讨论并确定生产、项目、物资流程共67个,其中采购管理流程10个、库存管理流程10个。这些流程涉及物资八个业务领域的方方面面,流程设计原则是以项目为中心,以物资编码为基础,以需求计划(含工单、大小修需求计划、日常维护需求计划、补库计划、紧急采购计划)的提交、审批、执行、检查、采购、接收、发放、结算为主线,实现全物资采购流程电子化、规范化、智能化,实现计划、采购、库存、结算全业务流程在线监控管理。
    由于支撑物资管理的平台较多,自动化立体仓库管理平台、ERP平台、网络采购平台之间的接口开发不可避免,而且接口很多也难于管理。秦电ERP项目组在综合考虑各种因素之后,决定自主开发接口平台,最后通过接口平台将这些平台有机地结合起来,减轻了管理和维护的难度。
    在经过组织大规模的二级库物资清点工作之后,二级库物资也统一由物资管理处纳入系统管理,解决了矛盾日益突出的二级库问题。
    秦电ERP项目组在完成开发工作以后,在2009年初顺利上线,基本实现了业务财务一体化,自动化立体库与ERP软件做到了账实相符,物资信息在全公司内达到了充分共享。

三、经验与不足
    通过“大物资”管理模式的实践,使秦电成为电力系统首家具备现代化物资管理手段的发电企业,也是国网能源开发有限公司信息化建设的标杆企业。秦电“大物资”模式由ERP实施过程孕育出来,又很好地推进了ERP的建设。 “大物资”管理模式对物资管理的各个流程进行梳理与再造,不仅伴随着物资管理设施的更新,对物资管理流程中人员的思维模式也是一次彻底颠覆。
    从秦电“大物资”实践中可以总结出以下经验:
    1.物资管理一定要根据企业的实际情况,总结出一套符合客观实际、行之有效的科学管理原则,建立科学的人员组织机构和专业划分体系。
    2.在物资管理流程设计时,要以提高计划准确率、采购完成及时率、来料合格率,降低总体采购成本为目标,并充分考虑人为因素的影响,保证流程合理并高效地流转。
    3.在物资计划、供应、储运、保管等各个环节全面应用网络进行数据收集、监控,建立数据关系模型,进行数据跟踪分析,通过数据报表提供决策依据。

四、“大物资”模式的成效
    秦电采用“大物资”模式的ERP系统上线运行以来,通过采纳各部门使用人员的建议不断进行完善和发展,物资相关的各个工作流程也越来越顺畅,系统不但提高了使用人员的工作效率,同时由于信息是完全透明的,领导在决策时有根有据,真正为企业节约了成本。以下从四个方面对“大物资”模式进行成效分析:
1.在发电成本上
    统计发电成本一直是各个电厂头痛的问题,但是电价竞价上网的要求又需要这份数据,“大物资”模式给掌握发电成本提供了方法。
2.在管理模式上
    秦电一直奉行“制度管人,流程管事”的政策,“大物资”模式将管理经验固化在流程中,通过系统可以为绩效考评系统提供员工在流程中进行工作的相关数据。

(本文节选自《企业管理》杂志 2011年第5期 总第357期)

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