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ERP项目之沟通管理-中石油管道局ERP实施案例

  2011年08月19日 本站原创
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TPM管理咨询培训,5S,6S,现场管理,精益生产管理(JIT),设备六西格玛项目管理 www.bright-young.com

中石油管道局ERP实施案例

中石油管道ERP实施沟通案例

一、ERP项目的沟通管理背景
    沟通是一个软性指标,所起的作用不好量化,但对整个项目成败的影响往往是隐形的,也是最重要的,尤其对于信息系统项目。项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极参与,明确的需求表达,管理层的大力支持。而这三个要素全部依赖于良好的沟通技巧,特别是非信息技术人员。实施ERP的过程也是管理变革的过程,有一定的难度和复杂性,涉及面广,涉及到的人多,包括高层领导、最终用户、项目组成员、咨询服务公司等等。确保实施成功的经验之一就是做好沟通工作,沟通是否有效,渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。管道局ERP项目部通过制定完善的沟通计划,使用多种沟通技巧,启用多样化的沟通原则确保项目顺利实施。

二、制定沟通计划
1.规范编制项目文档
    编制项目文档模板,包括用户培训文档、会议记录、工作报告、项目文档(需求、设计、编码、测试、开发)等,集中存放在局域网文件服务器相应目录下,设定相关文件维护人及信息读写权限,使文档管理规范化。
2.建立联系人列表
    此ERP项目立项后,项目部首先确定了项目的所有干系人,包括项目部成员、各单位选派的作为今后ERP实施应用的关键用户、内外部顾问等。制作了联系人列表,信息包括人员姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等,把联系人列表发布在局ERP系统门户网站,及时更新,并建立沟通反馈机制,任何沟通都要保证到位,没有偏差。
3.应用内部通讯工具
    在项目实施过程中,主要应用中石油cnpc内部邮箱、管道局ERP系统门户网站、ERP运维平台、CPP捷时通等通讯工具。其中,ERP运维平台在中石油工程建设板块中仅管道局一家使用,不仅可以对用户问题进行分??樘岜?、分发、处理,还可以对问题进行跟踪反馈,到目前为止,管道局已在ERP运维平台解决处理问题1千余个,加快了沟通效率,降低了沟通成本。

三、多样化沟通原则
    通过对项目干系人的分析,项目部将沟通对象重点划分为三类:高层领导(决策层)、最终用户、外部咨询顾问,如图所示。由于这三类沟通对象在项目中的影响和作用不同,则分别采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。
1.与高层领导的沟通
    沟通原则:了解战略意图、汇报项目情况、寻求决策支持。
    高层领导是整个ERP项目的最终决策层,其决策直接关系到项目的顺利实施与成功,但领导并不直接参与项目建设,对项目的认识与了解不深,那么,如何在短时间内提供正确的信息以便其决策是沟通的重点。我们采取了定期汇报的方式,当项目的某个阶段将要进行时,提前向高层领导发出通知,明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标、可能会遇到的困难和风险、是否需要他们的支持;当项目的某个阶段正在进行时,及时向他们汇报遇到了哪些困难和风险、出现了哪些问题、需要做出哪些决策,使他们真正直接领导、直接控制、直接协调,以保证项目的顺利进行。
 2.与最终用户的沟通
    沟通原则:充分交流、通力合作、换位思考。
    ERP项目建设大而复杂,最终用户是项目的需求提出者和系统使用者,与最终用户的沟通主要存在于用户培训、数据准备和系统并行阶段。
    (1)用户培训阶段,此阶段全局共有2950个最终用户需要培训,人员众多、工作量巨大,且最终用户的培训内容基本限于操作部分,由于其对系统实现的原理不了解,认为软件的操作复杂,对ERP的实施存在许多疑问。对此,我们采取了由各单位关键用户分??榕嘌当镜ノ蛔钪沼没У姆椒?,以最容易接受的方式向最终用户进行知识转移,保证了培训效果。
    (2)数据准备阶段,由于ERP项目建设是全局多单位、多部门协同完成的工作,需要销售、采购、项目管理、设备管理、财务等部门用户共同协作才能完成。但是最终用户往往认为项目建设不是自己的事,配合力度差,尤其在有些问题的业务性质不是很明确的情况下,针对部门用户相互扯皮推诿的现象,项目部采取的措施是首先得到高层领导的认同和支持,再由高层领导到各单位采用动员会议的交流方式,明确各部门和个人的任务范围和具体任务,要求各部门和个人必须在规定时间按照质量要求完成指定任务。将业务部门最终用户推到ERP项目建设的前沿,增强其主人翁意识。
    (3)系统并行阶段,最终用户由于缺乏使用系统的积极性,加上对ERP的认识不深,把ERP理想化,认为无所不能,期望值过高,在实际应用中感觉有许多不满意之处,从而产生怨言和抵触情绪。遇到这种情况,项目部制定了月结考核打分评比制度,每月对各单位在ERP系统中所做业务量、数据录入准确率、关账后物料凭证数、项目创建准确性、设备管理、财务管理等等多方面进行打分排行。定期组织月结会议,听取用户意见及建议,进行换位思考,并按照打分排行情况对相应的单位发放奖金以资奖励,调动用户使用系统的积极性,增强项目责任感。
3.与外部咨询顾问的沟通
    沟通原则:相互学习、知识融合、成果共享。
    与外部咨询顾问的沟通难点主要存在于项目系统实现阶段前,主要由于各单位关键用户对SAP软件的实施方法、原理缺乏认识;而外部顾问对管道局的业务缺少了解,造成沟通不畅,换言之,双方不能用共同的语言进行交流。我们采取了双向培训的方式,即关键用户与外部顾问互为老师,相互学习,取长补短,使SAP软件与我局业务顺畅结合,为ERP的成功实施及日后的深化应用打下基础。

(本文节选自《企业管理》杂志 2011年第5期 总第357期)

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